Новая жизнь старого гиганта. Президент Киевстара Комаров — о трудностях и преимуществах цифровой трансформации, неизведанных рынках и аппетите к изменениям

Как Киевстар подбирает цели для приобретения, что остается «за кадром» сделок, в каких странах, кроме Украины, также есть перспектива стать лидером рынка? Об этом и другом в публичном интервью в рамках мероприятия NV Великая цифровая трансформация рассказал президент компании Киевстар Александр Комаров.

Вел беседу управляющий директор инвестиционно-банковского департамента Dragon Capital Михаил Гранчак.

— Александр, когда и почему вы решили эту трансформацию проводить? Какие цели ставите?

— На самом деле история началась еще в 2015—2016 году. И началась очень неудачно, из-за централизованной стратегии построения цифрового оператора, с попыткой запустить мессенджер VEON, если кто помнит. Но аппетит к изменениям присутствовал еще тогда.

Почему эти изменения были нужны? Прежде всего потому, что, с точки зрения клиента, бизнес становился все менее и менее интересным. Подключены все, а единственным толчком для развития является внедрение новых стандартов, ориентировочно раз в 10 лет. Более того, как показал опыт, часть этих новых стандартов с точки зрения экономики неуспешны. Как, например, 3G или 5G. Инвесторы были недовольны, потому что не видели потенциал для роста. А основная проблема состояла в том, что мы теряли релевантность по отношению к нашим клиентам.

Для решения этого вопроса мы трансформировали стратегию в 2018—2019 годах в децентрализованное строительство цифрового оператора с учетом локальных рынков. Это стало для нас приоритетом, который мы начали внедрять. Сначала через внутренние изменения, потому что очень трудно такой большой компании, как Киевстар, меняться. Со временем — через диджитализацию внутренних процессов и сервисов для наших клиентов. Через изменение подхода к инсорсу и аутсорсу диджитальной разработки.

Мы себе поставили такую цель: хотим видеть долю цифровых услуг. И на сегодняшний день 40% всех взаимодействий с клиентами происходят исключительно в цифровом формате. На момент внедрения этой стратегии доля доходов от новых сервисов составляла 0,3%. А согласно результатам четвертого квартала 2025 года, уже 16% доходов группы — это доходы от цифровых услуг.

— То есть эта стратегия — ответ на то, что классический телеком не растет? Или на то, что ценность создается или будет создаваться за пределами телекома?

— Не или-или.

— И то, и другое?

— Да! Нужно создавать ценность для клиентов. Скажем, у Киевстар ТВ было 60−70 тысяч клиентов в начале 2019 года. Перезагрузили условия с партнером 1+1, проинвестировали. И на конец 2025 года — 2,5 миллиона клиентов. У нас база потребителей домашнего интернета примерно 1,2 миллиона, проникновение Киевстар ТВ в эту базу — почти 50%. Это взаимное усиление. Киевстар ТВ усиливает наше ценностное предложение по фиксированному широкополосному интернету, и этот сервис также привлекает туда клиентов. Мы создаем вертикаль развлечений, но делаем это на базе очень старой платформы, ведущего телеком-оператора в Украине.

— Итак, Киевстар ТВ вы органично развили в рамках экосистемы Киевстар. Где проходит водораздел? То есть, как вы определяете, что развивать внутри, что покупать?

 — На самом деле, как такового водораздела нет. Есть понимание, что в некоторых сегментах, как бы мы ни старались, уже ничего выдающегося не сделаем. Это понимание есть в Украине, однако оно совсем другое, к примеру, в Пакистане (один из рынков группы VEON, к которой принадлежит Киевстар — ред.), где есть возможность стать лидером рынка в любой вертикали. Причем органично, потому что рынок настолько недоразвит, что проще инвестировать самостоятельно в команду, привлечь экспертов, и, возможно, с кем-то в партнерстве, построить лидера. На сегодняшний день компания из группы VEON построила в Пакистане ведущий финтех. Это бизнес, сопоставимый по капитализации с телеком-бизнесом. Кроме того, там создается лидер в сфере страхования. И также один из лидеров развлечений, где они примерно по нашему пути шли.

— Там есть условия, а в Украине, например, может не быть условий.

— Да, на самом деле мы можем себе нарисовать любую идею, как создать наиболее удачный e-commerce, но нужно быть реалистом, это просто невозможно. Рынок уже создан и поделен, на этом рынке есть лидеры. И если вы хотите действительно быть серьезным игроком, нужно идти путем либо совместного предприятия, либо через поглощение одного из игроков.

— Каковы критерии, когда вы смотрите на потенциальный таргет, подходит он вам или не подходит?

— Прежде всего это масштаб, потому что у нас, как у крупной организации, достаточно большие затраты на любую транзакцию. Мы этот масштаб пока что рассчитываем в клиентах, но, условно говоря, нам интересны бизнесы, у которых примерно плюс один миллион Monthly Active Users. Второе — это убедительный бизнес-кейс на покупку того или иного бизнеса. То есть когда мы заходим в какой-то сегмент, нам интересно, чтобы была самостоятельная вертикаль и сделка себя оправдывала без реинвестиций или синергий, которые создаются в рамках Группы Киевстар. Номер три, безусловно, потенциал роста, он так или иначе отражен в оценке бизнеса. Если потенциал меньше, оценка будет, соответственно, меньшей. И финансовый критерий, когда внутренняя норма доходности выше средневзвешенной стоимости капитала. Дополнительно — это возможность масштабирования данного бизнеса за рубежом или его развития в пределах Украины.

Сейчас наше развитие происходит в рамках определенных вертикалей, где мы видим, как построить даже обособленную экосистему. Например, сервис Uklon — это о современной мобильности. У нас самым растущим бизнесом является сегодня доставка в Uklon. Или у нас подписка на услуги цифрового здоровья сейчас наиболее быстро растущий стрим, этого стрима не существовало, когда мы покупали компанию Helsi.

— Значит, синергия не обязательна?

— Синергия закладывается ментально. Мы смотрим на потенциал. Но мы не закладываем это в бизнес-кейсе.

— Вы приобрели Uklon, Tabletki.ua, Helsi. Очень разные компании. Какова логика этих приобретений? И что эти бизнесы получили в экосистеме?

— Helsi — очень яркий пример. Мы купили информационную систему для больниц. Это лидер в информационных системах, но очень небольшой бизнес, который на тот момент был убыточен, точнее, на инвестиционной фазе.

Что происходит сейчас? Бизнес уже состоит из трех составляющих. Причем меньше всего растет как раз основной бизнес информационных систем для больниц. Потому что рынок сокращается. Идет процесс концентрации, объединения на государственном уровне, плюс перераспределение доли между частными и государственными больницами продолжается. Бизнес номер два, который развивается бешеными темпами, — это аналитика и реклама. Есть уникальная аудитория — либо врачи, либо люди, которым нужны сейчас специфические услуги, например доступ к лекарствам или доступ к анализам. И, соответственно, третий бизнес, небольшой. Это подписка на дополнительные услуги в рамках приложения Helsi. И это бизнес, который больше всего растет. Когда меня инвесторы спрашивают, какой потенциал этого третьего направления, то я говорю: полмиллиона, возможно, миллион клиентов.

То есть мы создаем достаточно большой бизнес, начиная почти с нуля. Это для меня идеальный путь трансформации. Мы приобрели Helsi в конце 2022 года, три года уже вместе. За эти годы, мне кажется, мы вывели этот бизнес на совершенно другую траекторию роста. Немного по-другому — в Uklon. Там мы понимаем, что основной бизнес подходит к точке насыщения. И нам нужно вместе с командой думать о том, как мы будем развивать эту экосистему вокруг современной мобильности.

— Если посмотреть на развитие рынка в следующий год-два, вы видите достаточно активов, учитывая ваши критерии?

— И да, и нет. Если говорить о доукомплектовании B2B-экосистемы, то мы понимаем, что там будут маленькие и средние таргеты, и нам нужно это принять. Но если речь о B2C, я бы все же хотел, чтобы воронка состояла из трех-пяти таргетов, но каждый из них был достаточно большим. Чтобы, условно, даже успех с одним из этих таргетов фундаментально менял и всю экосистему, и Киевстар как группу.

Разумеется, сейчас мы построены больше вокруг телеком-бизнеса, который составляет 85% от общих доходов группы. Но, возможно, через пять лет все будет совсем не так. И, возможно, с точки зрения клиента, ему гораздо интереснее вовлечение в бизнес Uklon или в еще какую-либо вертикаль, чем в телеком. Потому что, к сожалению, телеком коммодитизируется.

На самом деле о телеком-бизнесе вспоминают нечасто. К примеру, когда людям очень тяжело, а мы работаем. Действительно, у нас самый высокий Net Promoter Score за всю историю компании был в 2022 году — 60. Когда люди поняли, что просто наличие связи — это уже очень большое преимущество. Еще вспоминают о нас, когда нужно счет оплатить. Все должно быть идеально, все должно работать, и все это — за три доллара в месяц.

— Вы совершаете крупные сделки и озвучивали план инвестировать миллиард. Уже значительная часть инвестирована. Как акционеры поддерживают вас? Это больше стратегия развития Группы Киевстар? Или это связано с тем, что из Украины нельзя вывести дивиденды и возникло решение, куда эту ликвидность вкладывать?

— Это групповая стратегия, и вы видите ее отражение в разных странах, где присутствует группа VEON. Как я уже говорил, в Пакистане компания группы лидирует как финтех. Там год назад она запустила страховую компанию. И сейчас уже в процессе получения лицензии на страховой бизнес. В Казахстане компания группы в антимонопольном комитете по покупке бизнеса OLX.

С моей точки зрения, барьеров для Киевстара во внедрении этой стратегии нет. Да, у нас есть ликвидность, это правда. Но если бы у нас не было этой ликвидности, и мы, например, выплачивали бы дивиденды, то долг Киевстара на сегодняшний день — ноль. Долговая способность такой компании как Киевстар — примерно полторы EBITDA, в нашем масштабе — примерно миллиард долларов. Поэтому у нас есть возможность реализовывать нашу стратегию либо за ликвидность акционеров, либо за счет привлечения соответствующего долга.

— Через пять-семь лет Киевстар — это телеком-оператор с цифровыми активами или полноценная цифровая платформа?

— Думаю, что все же основной фактор — это вовлеченность клиентов. Если мы будем активно и так же успешно развиваться, как в последние несколько лет, то у нас в ближайшее время количество цифровых клиентов превысит количество телеком-клиентов. Потому что, если принять во внимание неуникальный MAU, то мы уже оперируем примерно 15 миллионами активных потребителей, которые пользуются различными цифровыми сервисами в рамках группы Киевстар.

Фактором номер два, безусловно, является финансовый показатель, доля цифровых доходов. Номер три — экосистемный эффект. Его очень непросто достичь. Есть банальные синергии, например, подписка на Helsi в приложении Мой Киевстар. Но то, над чем нам нужно работать, — такой эффект, в рамках которого люди будут понимать, что пользование этими сервисами создает дополнительную ценность, и таким образом это стимулирует пользоваться этими сервисами чаще или в более длительном периоде.

Но, безусловно, телеком останется основной платформой этого бизнеса. И это львиная доля всех инвестиций, поскольку телеком-бизнес очень инвестиционно емкий. Например, в 2025 году мы проинвестировали более 14 миллиардов гривен. Это бюджет города-миллионника Украины, как Львов примерно. То есть, невероятные деньги. Почти все они были проинвестированы в устойчивость телекома, в развитие телеком-услуг. У нас сегодня больше клиентов пользуются голосовыми услугами через Voice over LTE или Voice over Wi-Fi, чем классическими услугами. По количеству минут — нет, но по количеству потребителей — уже больше. И это все требует очень существенных инвестиций. Для чего? Для того, чтобы погасить 3G, для того, чтобы качество 4G вывести на уровень чего-то сопоставимого с 5G.

— То есть, с одной стороны, цель быть цифровой платформой, с другой стороны — все равно телеком важен. Эти «гены» могут тянуть вас назад? Мы подобное видели на примерах других трансформаций, что компания из одного сектора хочет быть компанией другого сектора, и это несколько мешает. Или вы с этими «генами» будете бороться ради трансформации?

— Мы не затягиваем все эти сервисы, все эти корпоративные культуры внутрь Киевстара. Мы скорее выстраиваем механизм, своего рода колесики, которые сотрудничают друг с другом. Некоторые колесики меньше, но скорость их вращения намного выше. Я вижу эффект, как те все маленькие колесики ускоряют большие. В этом и риск, потому что большое колесо, которым является сама телеком-группа Киевстар, может раздавить любое небольшое колесико. И поэтому мы очень осторожно относимся к интеграции.

Разумеется, мы не можем оставить эти бизнесы такими, какими они есть. Потому что у нас как у публичной компании очень жесткие требования к отчетности, к комплаенсу, к закупкам. Например, с этого года компания Uklon уже в SOX Compliance перед NASDAQ. Нам нужно обеспечить, что Uklon как отдельная компания подпадает под все те же стандарты, что и «большой» Киевстар. Будет проводиться соответствующий аудит.

Нам нужно обеспечить соответствие политикам и процессам, но не убить бизнес. Нужна определенная автономность. И поэтому мы выстраиваемся через вертикали. Есть вертикаль — современная мобильность. Uklon и все развитие под ним — отдельный наблюдательный совет. Цифровое здоровье — отдельный наблюдательный совет. Скорее всего, будем выводить развлечения в отдельную вертикаль. То есть мы мыслим в категории компании, которая управляет разными типами активов, должна опираться на сильные стороны каждого из этих активов, не дать им друг друга каннибализировать культурно, финансово или даже с точки зрения развития, но при этом обеспечить синергии, которые будут создавать ценность для конечного потребителя. Это про рост жизненного цикла клиента, частоты покупок, качества этих покупок и так далее. А ценность для акционеров — она придет.

— Существует ли сценарий, при котором эта трансформация может не состояться? Или, в принципе, уже сейчас неотвратимые изменения произошли и просто вопрос в размере успеха и скорости достижения этих целей?

— Изменения действительно произошли. Все видят тренд. Если мы будем двигаться по этому тренду, то доля цифрового бизнеса в группе Киевстар когда-то достигнет 30, возможно, и более процентов. Такой бенчмарк уже есть в Пакистане.

Есть кое-что существенное, чего нам нужно достичь, и это весьма нетривиальная задача. Во-первых, добиться, чтобы вся система работала как единый организм по созданию ценности для клиента. И во-вторых, чтобы инвесторы расценивали это не как большой телеком-бизнес, потому что это неинтересно, а как экосистему, состоящую из нескольких больших вертикалей, потому что оценка каждой из этих вертикалей очень отличается. Если нижняя граница multiple к прибыли телеком-бизнеса — это примерно 4, а нижняя граница multiple к Uklon — это 10, то есть за что бороться.