Об этом не принято говорить вслух. Чего на самом деле боится руководитель

Чего именно боится руководитель: провала и слабости в глазах команды или потери контроля? Когда возглавляешь бизнес, страхи становятся постоянными спутниками, хотя о них и не принято говорить вслух. Но если научиться их диагностировать и переводить в рациональную плоскость, они перестают парализовать и превращаются в точки роста для лидера и его команды.

Финансовая составляющая: главная тревога лидера

Если спросить меня лично, то мой самый большой страх связан с финансами: не суметь свести концы с концами, не удержать бизнес на плаву. Лидер всегда думает о том, чтобы компания оставалась прибыльной, а активы превышали обязательства. В стабильном бизнесе обычно понимаешь, как на это влиять. Однако во времена кризиса, неопределенности или в «несезон» этот страх все равно возвращается, заставляя снова и снова искать способы преодолеть сложный период с наименьшими потерями.

Утрата «носителей исторической памяти»

Еще один мой большой страх — уход из компании опытных сотрудников. Той опоры, на которой держатся многие процессы и которая хранит институциональную память компании.

Я искренне удивляюсь, когда коллеги говорят: «Я создаю систему, в которой знания полностью оцифрованы, поэтому не буду зависеть от людей». В малом и среднем бизнесе я в это не верю.

Сказать правду во времена турбулентности — это тоже решение

В крупном бизнесе человек часто оказывается лишь винтиком в масштабном механизме. Там работает инфраструктура: есть отдельные L&D-отделы, специалисты по онбордингу и отлаженные автоматические процессы. В малом и среднем бизнесе создать такую инфраструктуру «над процессами» слишком дорого и сложно. Поэтому в наших масштабах всем всё равно управляют люди. Важны их экспертность, опыт и количество циклов, пройденных вместе с компанией.

Потеря каждого специалиста — это для меня стресс. Я сразу попадаю в ловушку мыслей: «Что будет, пока идут поиски? Найду ли я кого-то хотя бы такого же уровня? Сколько ресурсов уйдет на адаптацию и приживется ли новый человек в нашем коллективе?»

Раздражение как маркер потери контроля

Чтобы диагностировать свой страх, стоит понаблюдать за собой: в какие именно моменты вы срываетесь в раздражение?

Для меня раздражение — это четкий сигнал потери контроля. Внешне может казаться, что я вполне обоснованно недовольна действиями команды — например, меня выбивают из колеи проблемы с коммуникацией или конфликты. Но на самом деле причина раздражения кроется в претензиях к самой себе. Это я недостаточно хорошо организовала процесс, не всё разъяснила или не обеспечила должную коммуникацию. Признав это, я могу вернуть себе душевное равновесие, необходимое для принятия взвешенных решений.

Иногда не зазорно показать команде и собственную слабость или уязвимость. Главное — чтобы это состояние не затягивалось. Я могу открыто попросить у команды поддержки или предупредить: «Послушайте, сейчас не тот момент, когда я могу вас тянуть, — мне самой нужна опора». И в этом огромная ценность. Команда понимает, что вы — не железный человек. Когда у них появляется возможность поддержать лидера, они ощущают собственную силу и зрелость.

Главный грех лидера — неспособность принимать решения.

Когда же слабость руководителя становится разрушительной? Тогда, когда она перерастает в неспособность принимать решения. Хуже всего, когда лидер «размывает» процессы, избегает конкретики и не дает команде твердой опоры, говорит общими фразами или лозунгами, не замечает очевидного. Тот самый эффект «слона в комнате» — когда все всё видят, но не говорят об этом вслух.

Даже если у вас нет готового решения, но команда приходит с несколькими сценариями и спрашивает, где приоритет, — вы обязаны дать эту точку опоры. Сказать правду во времена турбулентности — это тоже решение: «Мы имеем дело с абсолютной неопределенностью. Поэтому на ближайшие две недели нашей определенностью будет то, что мы продолжаем работать с 50-процентной нагрузкой. Через две недели снова соберемся и определим следующий шаг». Или: «Никто не обещал, что будет легко, нужно поработать с повышенной нагрузкой», — порой такая реальность стимулирует команду стать более собранной (за исключением случаев, когда для руководителя это постоянный стиль управления).

Минимальная определенность должна быть даже в самом большом хаосе. Руководитель должен держать линию.

Практический алгоритм: что делать руководителю со своим страхом

Страх — это история, которую нужно переводить в рациональную плоскость. Как действовать, когда становится страшно?

1. Не сейте панику. Созывать общее собрание компании в момент, когда вы сами встревожены, — худшая идея. Команда ориентируется на лидера. Если лидер демонстрирует панику, неопределенность в сознании подчиненных возрастает в 10, а то и в 100 раз из-за домыслов.

2. Соберите «консилиум». У каждого руководителя должна быть условная «правая рука» или узкий круг топ-менеджеров (3−4 человека), которым можно доверять. Обсудите свои опасения в этом кругу. Кто-то обязательно поможет вам взглянуть на ситуацию объективно и подскажет, какой страх обоснован, а какой — чисто эмоционален.

3. Опишите худший сценарий. Когда вы смотрите в глаза своему «самому страшному сну» и пошагово расписываете, что будете делать, если он воплотится в жизнь, уровень катастрофизации снижается. Например: каков худший сценарий? Ну, закроется бизнес. Да, в условиях войны бывает непросто, но жизнь на этом не заканчивается. Когда худший сценарий рационализирован, страх теряет свою парализующую силу.

Дисквалификация из-за бездействия

Хуже всего — действовать под влиянием неосознанного страха (например, страха потерять должность или статус). Это ведет к манипуляциям, сокрытию информации и токсичности, что в конечном счете разрушает компанию. Профессиональный и уверенный в своих навыках руководитель знает: даже если он лишится этой конкретной должности, он не потеряет себя и найдет новое применение своим силам.

Главное — не оставлять пространства для бездействия. Страх не должен парализовать.

Брать на себя ответственность, принимать решения, общаться с людьми, вступать в сложные переговоры с клиентами или подрядчиками — это и есть проактивная позиция лидера. Именно она определяет вас как руководителя. Если же вашими действиями движет исключительно страх — это профессиональная непригодность.

Все блоги NV