Чотири прості запитання. Що варто з’ясувати, перш ніж звільняти працівника

Керівник дивиться на результат і бачить слабкого співробітника. Але майже завжди варто спершу поглянути в інший бік — на те, що саме цій людині дозволили, чого від неї насправді очікували, і чи знала вона про це.

Ця історія повторюється в компаніях будь-якого розміру. Людину беруть на роботу, бо на співбесіді й у перші тижні роботи вона справляє враження сильного фахівця. Минає кілька місяців, і той самий працівник видає результат, що розчаровує. Ця ситуація повторюється, і керівник робить висновок, що помилився з вибором. При цьому він рідко ставить собі інше, набагато менш зручне запитання: чи справді ця людина мала все необхідне, щоб впоратися й досягти успіху?

Варто зазначити, що далеко не кожне звільнення пов’язане з проблемами управління. Компетентність, мотивація і особисті якості людини відіграють таку ж вагому роль, і применшувати це було б нечесно. Але зараз я хотіла б зосередитися на іншому боці питання, більш системному. Особливо коли звільнення в компанії стають частими, а причина щоразу формулюється однаково: людина не впоралася. Якщо така ситуація повторюється знову та знову, є сенс подивитися на процес управління командою в цілому, а не лише на кожен окремий випадок. Звільнення часто сприймається як рішення щодо однієї людини, хоча за ним може стояти загальний стан системи управління в компанії — і саме про це керівник рідко замислюється в момент прийняття рішення. Або це може бути сліпою зоною, які є абсолютно в усіх.

Що насправді показує результат роботи

Коли в компанії чітко зрозуміло, що саме вважається хорошим результатом, хто за що відповідає, і які рішення можна ухвалювати самостійно, тоді справді видно, кому просто потрібна допомога, а кому дійсно варто шукати інше місце. Поки цієї ясності немає, будь-яка оцінка людини може бути помилковою, і керівник ризикує звільнити людину за проблему, яку насправді спричинили розмиті правила гри. Така помилка коштуватиме дорого — і для атмосфери в колективі, і в більш практичному, фінансовому сенсі: пошук нового кандидата, навчання, час на адаптацію обійдуться в відчутну суму.

Перш ніж робити висновок про нездатність людини впоратися, є сенс чесно відповісти на чотири прості запитання:

1. Чи бачила ця людина конкретний приклад того, як насправді виглядає відмінна робота саме у цій компанії — не в загальних словах, а на практиці?

2. Чи розуміла вона, за який саме результат відповідає особисто вона, а не команда в цілому?

3. Чи знала вона межі власної самостійності — що можна вирішувати без узгодження?

4. Чи розуміла вона, у яких ситуаціях варто одразу повідомити про проблему, а в яких — просто діяти далі?

Якщо хоча б на одне з цих запитань відповідь звучить як «не впевнений» — це вже цінний маркер. Найчастіше йдеться про те, що людині так і не показали на практиці, який результат тут вважається хорошим і як виглядає її успіх, незалежно від кількості задач чи інструкцій, які вона отримала.

Помилка, яка дорого обходиться керівникам

Однією з найпоширеніших і водночас найдорожчих помилок керівників і засновників бізнесу є припущення, що працівник мав зрозуміти все сам або здогадатися, що малося на увазі. Почути слова ще не означає зрозуміти їхній зміст, а розуміння змісту ще не гарантує, що людина діятиме саме так, як очікувалося.

Без чіткої системи оцінки практично неможливо точно визначити справжню причину слабкого результату

Ця помилка з часом перетворюється на стійку закономірність. Керівник виправляє незадовільну роботу, співробітник починає частіше сумніватися у власних рішеннях, перепитувати й просити підтвердження, а керівник, помічаючи це, дедалі більше розчаровується в цьому працівнику. Те, що спочатку було пробілом у поясненні очікувань, поступово починає виглядати як проблема продуктивності конкретної людини. З часом розчарування переростає у стійку упередженість, і кожна наступна помилка працівника починає сприйматися як черговий доказ того, що найняли невідповідну людину.

Але без чіткої системи оцінки практично неможливо точно визначити справжню причину слабкого результату. Людині справді бракує навичок і старання? Чи їй просто так і не дали того, що потрібно для успіху — часу, прикладу, інструментів чи повноважень? Все це різні ситуації, і кожна вимагає окремого рішення: навчання, чіткіших наслідків того чи іншого результату або структурного виправлення самого процесу роботи. На практиці ж керівники нерідко «лікують» усі ці випадки однаково — звільненням.

Психіка теж реагує на невизначеність

Про цей бік історії здебільшого не пишуть бізнес-видання, хоча зв’язок тут прямий. Коли очікування постійно змінюються, сигнали від керівника суперечать одне одному, а критерії успіху лишаються розмитими, це переживається значно гостріше, ніж просто незручність: психіка реагує на таку ситуацію приблизно так само, як на постійну фонову небезпеку.

Людина, яка ніколи достеменно не знає, чи робить усе правильно, фактично живе в постійному очікуванні покарання. У такому режимі вона гірше приймає рішення, неохоче йде на виправданий ризик і рідше проявляє ініціативу — тобто демонструє рівно ту поведінку, яку керівник згодом трактує як ознаку слабкого співробітника.

Іншими словами, нечіткі очікування знижують здатність людини показувати той рівень роботи, на який вона справді здатна, і одночасно заважають керівнику оцінити її об'єктивно.

Простий тест на одну сторінку

Перевірити, чи існує в компанії реальна система оцінки, можна досить простим способом. Варто спробувати описати на одній сторінці, як конкретно виглядає відмінна робота на певній посаді, уникаючи загальних слів на кшталт «якісно» чи «проактивно» і спираючись натомість на конкретні дії та результати.

Якщо зробити це швидко й чітко не вдається, це означає, що компанія поки не готова справедливо оцінювати людей на цій позиції, і тим більше звільняти когось за розмитий стандарт, який існував лише в голові керівника.

Що робити замість поспішного рішення

Перший крок — сісти і прописати схему управління на папері. Для кожної ключової позиції варто описати, як конкретно виглядає хороший результат, за що відповідає цей працівник, де проходять межі самостійних рішень і за яких умов людина отримує бонус чи додаткову винагороду.

Далі варто перевірити, чи ця система дійсно дійшла до людей, а не лишилася документом у шухляді. Це означає регулярно розмовляти з командою про очікування, а не згадувати про них лише тоді, коли щось пішло не так.

Корисно ввести звичку давати зворотний зв’язок одразу після того, як помічена проблема, а не накопичувати роздратування тижнями. Чим раніше людина дізнається, що саме пішло не так, тим більше шансів, що вона зможе це виправити.

І лише після того, як ці кроки зроблені, має сенс оцінювати досягнення людини по суті. Тоді стає видно, кому потрібне навчання, кому — чіткіші наслідки отриманих результатів, а кому дійсно варто попрощатися з компанією. Це рішення буде спиратися на вагомі підстави, а не на здогадки чи накопичену втому від постійних пояснень.

Головне правило звучить просто: не варто звільняти людину за тест, який їй ніколи не давали пройти.

Коротка перевірка для будь-якого керівника:

• Чи мають люди, за роботу яких відповідає керівник, реальне розуміння вимог, а також інструменти й ресурси для досягнення успіху?
• Чи розуміють вони, як конкретно виглядає відмінний результат саме в цій компанії?
• Чи отримують вони конкретний зворотний зв’язок регулярно, а не лише тоді, коли накопичується роздратування?
• Чи зрозумілі людям показники успіху, чи керівник іноді надсилає суперечливі сигнали?
• Чи часто напрямок роботи змінюється без пояснень, і чи усвідомлює керівник, як це виглядає для команди?

Найважливіше в цьому підході — те, що він майже завжди себе виправдовує. Компанії, де стандарти прописані та зрозумілі, зазвичай помічають цікаву закономірність: кількість звільнень поступово зменшується, і разом із тим зникає напруга, яка раніше супроводжувала кожну складну розмову з колективом. Люди починають працювати впевненіше, коли знають, за якими правилами оцінюється їхня робота, а керівник отримує можливість вирощувати сильну команду, а не постійно шукати нових фахівців. Ясність потребує певних зусиль на старті, але ці зусилля повертаються довірою працівників, стабільністю результатів і набагато меншою кількістю важких рішень у майбутньому.

Все Блоги NV