Мультикультурний навігатор. З чим зіткнулися українці, працюючи за кордоном

Національна культура працює як «вбудований навігатор», який скеровує ухвалення нами життєво важливих рішень на основі принципів моралі (що «правильно по життю»?), цінностей («за яким принципом діяти»?), норм («що сприйме суспільство»?) та патернів поведінки («як конкретно вчинити»?). Причому 50% особливостей національних культур вкорінено в минуле країни та її географічні й кліматичні умови, відносини з країнами-сусідами, ландшафт та щільність населення і не піддаються змінам, відтворюються з покоління в покоління і змінюються у періоді 100 років. Це означає, що «переламати» національну культуру якимись політиками чи вимогами на роботі просто неможливо.

Франція, Бельгія та Польща вимогливіші за Італію та Іспанію щодо виконання правил

Г’юїб Вурстен сформував систему семи ментальних шаблонів різних кластерів національних культур (шість типових шаблонів + Японія), які дозволяють точніше визначити оптимальний спосіб узгодження правил, дотримання домовленостей та роботи з помилками у різних національних культурах. Фокусом його досліджень стали чотири прояви національних культур із найсильнішим впливом на продуктивність та відносини у командах — чим сильніші описані поведінкові патерни, тим вищий рівень наведених проявів у національній культурі.

Дистанція влади — статусне розмежування між чільними і підлеглими людьми; важливість набуття та відвертої демонстрації статусу; сприйняття лідерів як «старших», «радників» і «дорослих», а підлеглих як виконавців з обмеженими повноваженнями ухвалювати рішення.

Індивідуалізм — ступінь фокусу на інтересах людини, а не групи; персоналізація похвали, відповідальності і зауважень («зрада» і «перемога» мають ім'я і прізвище); більша важливість здобутків за відносини і менша залежність від думки певної «бульбашки».

Мотивація на досягнення — важливість досягнення успіху через фах і компетентність, а не лояльність чи зв’язки; вимірюваність показників досягнень за прозорими критеріями; конкуренція за набуття статусу чи досягнення результату за визначеними правилами; «свіжість» та актуальність досягнень (важливо, що зроблено добре недавно, а не роки тому).

Уникання невизначеності — наскільки непередбачувані і швидкоплинні події продукують стрес і є проблемою; в умовах змін та невизначеності треба посилювати контроль; краще не ризикувати або робити це обережно і «без фанатизму»; коли щось незрозуміло — дій, як діяли раніше чи іншим перевіреним способом; зміни — це бентега і небезпека, якщо вони не розписані як дороговказ.

Ментальні шаблони

Конкурентні культури. Таким культурам притаманний чіткий розподіл роботи й особистого життя, сфокусованість на результаті й ефективності, а товариські стосунки не впливають на оцінку внеску працівника в роботу команди та не рятують за умов неякісної роботи. Тож лідер, попри очікувану харизму і здатність до взаємодії з людьми різних характерів, не робитиме виняток для «хорошої людини», якщо вона не виконала завдання чи зірвала дедлайн на роботі.

З огляду на центральне місце роботи у житті, типові очікування від лідерів в конкурентних культурах — рішучість, результативність, вміння тримати фокус, самоконтроль і високий рівень фаху. У складних ситуаціях лідер «впрягається» в роботу разом з працівниками й (умовно) «спить в офісі» як всі. В підлеглих цінуються надзусилля, ініціатива, періодичне перепрацювання, демонстрація відданості і терміновості. Прояви фаворитизму, міксування особистого та професійного (перехід на особистості чи надмірний прояв емоцій) на роботі характеризують людину як ненадійну та непрофесійну.

Висока мотивація на досягнення й індивідуалізм: «молодець» ви чи не зовсім, одразу знатиме вся команда і водночас невдахою вас ніхто не вважатиме — за умов, що ви швидко вибачилися та провели «роботу над помилками». Амбітність підтримують, а надлишок рефлексії сприймається як «ниття». Є очікування сміливих рішень, ініціативності та нових ідей від підлеглих, а не лише керівників. У взаємодії очікують жвавої участі у пошуку рішень з обґрунтованим відстоюванням — навіть думки, відмінної від загально прийнятої.

Підлеглі мають повноваження діяти й ухвалювати рішення на своєму рівні. Недотримання зобов’язань, зсув термінів без завчасного попередження чи спроба змінити узгоджену домовленість, зокрема через особисті причини — серйозні приводи для припинення стосунків чи, принаймні, серйозного їх псування.

Мережеві культури. Через притаманні цим культурам високу автономію та еґалітарність — без гонитви за статус і конкуренції за «суперрезультат», лідерство в них командно-орієнтоване і партисипативне, без емоційної харизми та відвертої самовпевненості, притаманних конкурентним культурам.

Лідер має більше повноважень, ніж підлеглі, однак не користується надмірним статусом і пов’язаними з ним привілеями у ставленні та комунікації. Там, де в конкурентних культурах право більшості та змагальність, у мережевих — рішення ухвалюють за згоди всіх залучених, тож процедури важливі. До обговорень ставляться з увагою, адже потім заплановане треба прискіпливо виконувати. Повага до думки кожного та її врахування означає, що «пропихувати» чи нав’язувати рішення — моветон. У деяких мережевих культурах (Данія, Нідерланди) практикують односторонній «вихід» із досягнутих домовленостей, якщо одна зі сторін більше не вбачає в них логіки для себе.

На відміну від конкурентних культур, лідери та найефективніші фахівці не хизуються «занятістю», «затребуваністю», «перевантаженістю» й «успішним успіхом». Підхід «я люблю свою роботу — я прийду сюди в суботу» тут викличе радше подив, ніж повагу — на відміну від конкурентних культур, у яких робота ночами й у вихідні є ознакою лояльності та відданості. Це не означає, що мережеві культури не мають криз чи ургентних завдань, однак понаднормова робота є винятком, а не нормою. Навіть очільники великих організацій і команд не працюють за принципом «із сьогодні на завтра», бо нам «дуже треба», — плани часто формують мінімум на тиждень, а часто й на довше.

Механістичні культури. Це культури процедурно- та правило-орієнтовані, з тяжінням до впорядкованості та структурності в усіх аспектах життя. Виконання правил у таких культурах — ознака поваги й фаховості, а спроби не зневажати правила «бо незручно» чи ігнорувати їх є моветоном, здатним серйозно підважити відносини. Статус лідера визначається рівнем фаху, освітнім ступенем (з поважного вишу), об'єктивними критеріями експертності (досвід, проєкти, показники), сертифікацією, а особистісні риси не вирішальні для фахової репутації.

Окремо варто зазначити важливість уваги до деталей і максимально глибокого їх пропрацювання — провести декілька годин над узгодженням і проясненням подробиць узгодженого рішення чи заходу є нормою. Загалом людський фактор у механістичних культурах вважають небажаним впливом, який потрібно зменшувати, а лідерів поважають за системність, беземоційність, здатність відділяти людське від професійного.

В командах з механістичних культур правила пріоритетніші за персоналії, і для керівника вони такі ж обов’язкові, як для підлеглих. Роль особистості в таких культурах полягає у функціонуванні за правилами системи та служінні системі. Працювати важливо віддано, якісно, надійно й пунктуально, однак «вискочки», «порушники правил» та «любителі неочікуваної ініціативи» схвалення не отримають.

Від лідерів немає очікувань емоційної підтримки чи похвали підлеглих — натомість від фахівців вимагається достатній рівень професіоналізму та зрілість, щоб виконувати завдання й давати раду своїм особистим справам. Емоційна харизма, спроби резонувати на людському рівні через життєві історії — найгірший спосіб формування відносин у таких культурах. Для довіри потрібен час — варто сфокусуватися на виконанні фахових зобов’язань чи правил команди або спільноти, а людські стосунки виникнуть органічно і згодом. Або не виникнуть, адже в таких культурах прагнення до активного спілкування за межами кола родини та друзів — не універсальна потреба, й багато людей її не мають.

У таких суспільствах зазвичай розвинена бюрократія (у непоганому сенсі), у якій, за умов виконання правил, ти отримаєш результат — хоч і не завжди швидко. Якщо колега має проблему з вашою поведінкою, то радше поскаржиться на «гарячу лінію», ніж скаже вам про це особисто.

Культури «сонячні системи». Це культури, де ефективність роботи зумовлена не лише фаховістю, а й якістю стосунків із людьми, з якими ви співпрацюєте. Водночас аналітичний підхід, структурність, делегування та виконання правил існують, однак мають різну важливість у різних культурах цього блоку.

Найбільш процедуро-орієнтовані Бельгія, Швейцарія (франкомовна) та Франція, а найбільш відносино-орієнтовані — Іспанія й Італія. Польща — десь посередині, бо тут важливі і чіткі правила, і людські взаємини, а підхід до роботи в кризовому режимі «перемикається» з процедур на імпровізацію. У таких суспільствах без усвідомлення того, з ким маєте справу і як вибудувати продуктивну взаємодію, досягти результату буде неможливо, адже результативність тут повністю «зав’язана» на стосунках із правильними людьми.

Повноважень ухвалювати рішення в підлеглих тут обмаль, а стиль лідерства варіюється між директивним (Франція, Бельгія), консенсусним (Швейцарія, Бельгія) та «опікунським» (Італія, Іспанія, Польща). Тож структурованість завдання має поєднуватися з людською довірою, симпатією і вмінням підтримати розмову на неробочі теми. Людям, які «живуть роботою», у таких культурах зазвичай складно адаптуватися, оскільки перепрацьовувати тут не прийнято — через регуляції чи нецентральне місце роботи в житті. Команда буде ефективною, якщо не має конфліктів, непорозумінь і нечіткості в поставлених та взятих у роботу завданнях. Правила слугують «загальними орієнтирами», яких потрібно дотримуватися «близько до тексту», однак вони не є догмою, як у культурах механістичних чи спільно узгодженими обмеженнями, як у культурах конкурентних.

Франція, Швейцарія, Бельгія та Польща вимогливіші за Італію та Іспанію щодо виконання правил, які застосовують по- різному до «своїх» і «чужих» (за винятком Швейцарії та півночі Франції). Зі «своїми» буде схильність до гнучкішого підходу, але не радикально. На «гнучкість» застосування правил впливає якість відносин — що давніші та глибші вони, то гнучкіші правила.

Пірамідальні культури. Каркасом для функціонування таких суспільств є «піраміда» — ієрархія, де в кожного рівня є чітко окреслена роль, обов’язки та відповідальність. Особливість таких суспільств (зокрема азійських і африканських) — у затребуваності «вертикальних» відносин, у яких усі рішення ухвалює очільник, а підлеглі таких повноважень не мають і не прагнуть мати, критики чи зворотного зв’язку «знизу вгору» як формату комунікацій не існує. Тому ініціатива чи пропозиції покращень від підлеглих керівництву в таких культурах не узвичаєні, однак структуровані запити «зверху» на пропозиції сумлінно виконують.

Культури європейські (в тому числі Україна) з цієї когорти надають перевагу ієрархії, коли йдеться про статус, відповідальність і зворотний зв’язок, однак підлеглі тут вільніше висловлюються і пропонують ініціативу і рішення. Лідери підпадають під вищі й суворіші очікування ефективності та вирізняються з-поміж підлеглих елементами статусу, а належність до певної суспільної групи важлива для самоідентифікації та диференціації між «своїми» і «чужими».

Зворотний зв’язок лідер-підлеглий працюватиме за умов відчуття командою безпеки для кар'єри та репутації. Особиста лояльність підлеглого часто цінується вище за фаховість, оскільки формальні інститути працюють небездоганно і, як правило, без «знайомств» та зв’язків отримати життєвий результат складно. Правила існують переважно для «чужих», а «свої» знають, хто на що впливає і які рішення ухвалює, хто кому коли і з чим допоміг. Тому паралельно з формальною системою управління чи взаємодії часто існує реальна — ґрунтована на стосунках і взаємних «послугах».

Родинні культури. Ці культури повністю сфокусовані на підтримці «ланцюгів довірених людей» як найціннішого активу для досягнення життєвих результатів. Продуктивність і досягнення в сенсі, який вкладають у це конкурентні чи мережеві культури, тут другорядні. Контрактні та інші формальні зобов’язання виконуються лише тоді, якщо за ними стоять сформовані людські відносини взаємної довіри, підтримки й допомоги. Якщо таких відносин не було сформовано до укладання формальної співпраці, її умови не виконуватимуться.

Ці культури не лише ієрархічні, вони оперують через наближене коло (зазвичай родичів або дуже близьких друзів) і категорично не довіряють людям за його межами. Тож тут не зможе стати лідером «чужа», хоч і фахова та досвідчена людина, бо вона не матиме довіри, а відтак — легітимності в команді. А шлях до лідерства лежить через напрацювання якісних контактів і доведення своєї користі кар'єрно важливим людям. Збереження «обличчя» й дотримання зовнішнього політесу надважливе, а отже, тут немає поняття зворотного зв’язку в західному розумінні, керівник є абсолютним авторитетом, який не піддають сумніву, а підлеглий має нульовий мандат ухвалення рішень.

Там, де культури конкурентні будуть намагатися «переломити» кризову ситуацію, родинні будуть спокійно спостерігати, чим усе закінчиться. Мотивація залежить від сприйняття важливості стосунків лідера з підлеглим, тож завдання від «важливої» людини виконуватимуть першими, незалежно від того, коли їх потрібно завершити і чи є більш термінові завдання від «менш важливих» людей.

Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Погляди NV