Удобство или ответственность? Какое поведение на самом деле вознаграждает ваша организация
Читайте NV в Google
Наталья Кадя: «Значение принципов определяется тем, какое поведение они фактически поощряют» (Фото: serezniy/Depositphotos)
Где заканчивается командная работа и начинается компенсация чужой безответственности?
Организации много говорят о командной работе, поддержке, взаимопомощи, партнерстве и гибкости. Значение этих принципов определяется тем, какое поведение они фактически поощряют.
«Мы же команда» может означать, что часть невыполненной работы одного сотрудника регулярно берет на себя другой.
«Нужно поддерживать друг друга» — ситуация, когда более сильные сотрудники систематически компенсируют низкую результативность коллег.
«Нужно быть гибче» — это означает, что несоблюдение договоренностей постепенно перестает влечь за собой последствия.
«Давайте без конфликтов» — это когда проблему проще не называть, чем требовать ответственности.
В такой среде происходит важная подмена понятий: хорошим командным игроком всё чаще считают удобного человека, который молча сделает работу за другого (ведь это лучше, чем постоянно напоминать), исправит ошибки коллеги в свой выходной (потому что в понедельник сдавать проект, а разбираться будет некогда), не откажется задержаться сверхурочно (потому что коллега до последнего не отдавал свою часть проекта, а когда отдал, оказалось, что там кучу всего нужно переделывать) и не задаст неудобного вопроса (потому что это не по-корпоративному).
В то же время сотрудник, который профессионально и качественно выполняет свою часть работы и открыто ожидает такого же отношения от других, рискует получить репутацию человека, который «слишком требователен, создает напряженность, постоянно предъявляет претензии и с которым сложно работать».
Отдельные случаи постепенно превращаются в организационную норму
С точки зрения поведенческой науки здесь запускается вполне предсказуемый механизм: люди учатся на последствиях собственного поведения. Они быстро замечают, за что в конкретной среде получают одобрение, статус и поддержку, а за что платят социальную цену.
Если требование соблюдать договоренности создает репутацию «сложного человека», то в следующий раз безопаснее промолчать, сделать всё самому или в очередной раз подстраховать равнодушного коллегу.
Так отдельные случаи постепенно превращаются в организационную норму.
Это напрямую связано с хорошо изученным в организационной психологии понятием голоса сотрудника (employee voice) — готовностью говорить о проблемах, ставить под сомнение существующие практики, предлагать изменения и поднимать вопросы, которые организации было бы удобнее игнорировать.
Для организации этот механизм критичен потому, что через такие сигналы система получает информацию о собственных ошибках.
Когда социальная цена несогласия становится высокой, люди начинают фильтровать такие сигналы. Они реже задают сложные вопросы, реже возражают, реже указывают на проблему, реже отстаивают профессиональную позицию и реже требуют выполнения договоренностей. В результате организация утрачивает часть механизма самокоррекции.
Есть и второе последствие.
Когда сильные сотрудники систематически компенсируют низкую результативность других, организация фактически субсидирует неэффективность.
Не выполнил свою часть работы — кто-нибудь подхватит.
Сорвал дедлайн — кто-то выручит ценой собственного выходного.
Допустил ошибку — коллега исправит.
Когда человек не сталкивается с полной ценой последствий собственного поведения, у него нет причин это поведение менять.
Постепенно система приучает две группы сотрудников к разным правилам. Одних — что часть ответственности можно переложить на других. Других — что надежность вознаграждается дополнительной работой и чужой ответственностью.
Так возникает опасный организационный парадокс: на самых ответственных сотрудников возлагают наибольшую нагрузку именно потому, что на них можно положиться, а наименее ответственных защищают от последствий те, кто работает лучше всех.
Для руководителя здесь есть простой диагностический тест.
Посмотрите, кого в вашей команде называют «сложными». И главное — за что именно. За неуважение, плохую коммуникацию и нежелание сотрудничать? Или за то, что человек задает неудобные вопросы, требует выполнения договоренностей и отказывается систематически компенсировать чужую безответственность? Это принципиально разные ситуации.
Ответ демонстрирует нечто гораздо большее, чем задекларированные корпоративные ценности, а именно: какое поведение ваша система реально вознаграждает и какого поведения в итоге будет получать всё больше.
Текст публикуется с разрешения автора