Зручність чи відповідальність? Яку поведінку насправді винагороджує ваша організація
Читайте NV у Google
Наталя Кадя: «Значення принципів визначається тим, яку поведінку вони фактично заохочують» (Фото: serezniy/Depositphotos)
Де закінчується командна робота і починається компенсація чужої безвідповідальності?
Організації багато говорять про командність, підтримку, взаємодопомогу, партнерство та гнучкість. Значення цих принципів визначається тим, яку поведінку вони фактично заохочують.
«Ми ж команда» може означати, що частину невиконаної роботи одного працівника регулярно бере на себе інший.
«Треба підтримувати одне одного» — що сильніші працівники систематично компенсують слабку результативність колег.
«Треба бути гнучкішими» — що недотримання домовленостей поступово перестає мати наслідки.
«Давайте без конфліктів» — що проблему простіше не називати, ніж вимагати відповідальності.
У такому середовищі виникає важлива підміна: хорошим командним гравцем дедалі частіше вважають зручну людину, яка зробить мовчки за іншого (бо так краще, ніж постійно нагадувати), виправить помилки за колегу у свій вихідний (бо в понеділок здавати роботу, не буде коли з’ясовувати), не відмовить залишитись понаднормово (бо колега до останнього не віддавав свою частину проєкту, а коли віддав, виявилося, що там купу чого треба переробляти), не поставить незручного запитання (бо то не по-корпоративному).
Разом із тим працівник, який професійно і якісно виконує свою частину роботи й відкрито очікує такого самого ставлення від інших, ризикує отримати репутацію «занадто вимогливий, створює напруження, постійно має претензії, з ним складно працювати».
Окремі випадки поступово перетворюються на організаційну норму
З погляду поведінкової науки тут запускається цілком передбачуваний механізм: люди вчаться з наслідків власної поведінки. Вони швидко помічають, за що в конкретному середовищі отримують схвалення, статус і підтримку, а за що платять соціальну ціну.
Якщо вимога дотримуватися домовленостей створює репутацію «складної людини», наступного разу безпечніше промовчати, зробити самому або вкотре підстрахувати байдужого колегу.
Так окремі випадки поступово перетворюються на організаційну норму.
Це безпосередньо пов’язане з добре дослідженим в організаційній психології поняттям голосу працівника (employee voice) — готовністю говорити про проблеми, ставити під сумнів наявні практики, пропонувати зміни та порушувати питання, які організації було б комфортніше ігнорувати.
Для організації цей механізм критичний тому, що через такі сигнали система отримує інформацію про власні помилки.
Коли соціальна ціна незгоди стає високою, люди починають фільтрувати ці сигнали. Вони рідше ставлять складні запитання, рідше заперечують, рідше називають проблему, рідше захищають професійну позицію і рідше вимагають виконання домовленостей. У результаті організація втрачає частину механізму самокорекції.
Є й другий наслідок.
Коли сильні працівники систематично компенсують слабку результативність інших, організація фактично субсидує неефективність.
Не виконав свою частину роботи — хтось підхопить.
Зірвав дедлайн — хтось врятує коштом власного вихідного.
Припустився помилки — колега виправить.
Коли людина не стикається з повною ціною наслідків власної поведінки, у неї немає причин цю поведінку змінювати.
Поступово система навчає дві групи працівників різних правил. Одних — що частину відповідальності можна передати іншим. Інших — що надійність винагороджується додатковою роботою та чужою відповідальністю.
Так виникає небезпечний організаційний парадокс: найвідповідальніших навантажують найбільше саме тому, що на них можна покластися, а найменш відповідальних захищають від наслідків ті, хто працює найкраще.
Для керівника тут є простий діагностичний тест.
Подивіться, кого у вашій команді називають «складними». І головне — за що саме. За неповагу, погану комунікацію та небажання співпрацювати? Чи за те, що людина ставить незручні запитання, вимагає виконання домовленостей і відмовляється систематично компенсувати чужу безвідповідальність? Це принципово різні ситуації.
Відповідь показує дещо значно більше, ніж задекларовані корпоративні цінності, а саме те, яку поведінку ваша система реально винагороджує і якої поведінки вона в результаті отримуватиме дедалі більше.
Текст публікується з дозволу авторки