Читайте NV в Google
Речь пойдет о способах минимизации накала деструктивных эмоций на настроения на работе
В прошлых сериях мы определились, что наши ср*чи — следствие поляризации общества, в котором формальное институциональное влияние (правила, законы, регуляции, специальность, образование, др.) исторически был слабее неформального (связи, знакомства, «цепочки доверенных людей», «адекватность и надежность», др.). Кроме того, у Украины есть, вероятно, флюидная культура с большим количеством возможных вариантов ситуативного поведения — однако укорененных как «правильные» в конкретных сообществах («пузыри»). То есть на самом деле приемлемых поведенческих моделей в нашем обществе немного, потому что не все их тотальное количество пройдет проверку требованиями пузырька.
Так, если человек отождествляет понятие популярности («у лидера мнений — миллионная аудитория») и экспертности («у лидера мнений профессиональная аудитория и корректно обоснованные соображения»), в его мире любые высказывания этого эксперта не вызовут диссонанс — как и его валидация из-за приглашения на мероприятия для действительно экспертной аудитории.
Также мы рассмотрели сжатое кросс-культурное объяснение присущего нам эмоционального, слабо обоснованного и часто агрессивного дискурса, который, даже [иногда] имея целью разобраться в теме, через такую форму завершается еще большей поляризацией привлеченных сторон. Среди прочего, ср*чность нашего менталитета обусловлена несколькими проявлениями украинской национальной культуры:
— Высокая дистанция власти (больше, чем у некоторых азиатских стран, которые «чемпионы» по этому показателю), сочетается с частично вертикальным коллективизмом и вертикальным же (хотя проявленным слабее и внутри пузырька) индивидуализмом. В культурах с высокой дистанцией власти переговоры и дискуссия на автомате обуславливают стремление к выигрышу одной стороны и проигрышу другой, а способность и интерес к компромиссу «включаются», только если vis-a-vis воспринимается как потенциально «свой», а значит, стоит конструктивного отношения. Вертикальный коллективизм и индивидуализм обусловливают конкуренцию за статус (после определения принадлежности к группе) и его демонстрации (я более значим, чем вы). Однако у нас еще и регионализм исторически сильный, то есть decision-making пузырьков в разных областях по стране десятки. Следовательно, синхронизация мнений и выработка совместных договоренностей требуют времени и всегда являются «проектом в проекте», когда речь идет о любом национальном масштабе инициативы.
В командных отношениях украинцы часто ищут не решения, а виновного
Отсюда фокус в публичных (даже профессиональных) дискуссиях не сколько на валидности и обоснованности аргументации, сколько на «а кто ты такой, -ая?», «а где ты был (-а) тогда-то?», «а что ты говорил (-а) на эту [нерелевантную для дискуссии] тему?», «да что ты вообще сделал (-а) [профессиональные достижения не замечаются или обесцениваются]». К примеру, датчане (горизонтально индивидуалистическая культура) часто отмечают, что в командных отношениях украинцы часто ищут не решения, а виновного, что эгалитарной и сфокусированной на общих действенных решениях культуре не характерно.
— Высокая контекстность и отношения-ориентированность нашей культуры. Украина — преимущественно мультиактивная культура (Lewis), в которой правила воспринимаются как гибкие и флюидные, а для «своих» — совсем не обязательны. Общественное доверие в мультиактивных культурах обычно низкое, соответственно ключевой критерий для поиска взаимопонимания — не владение матчастью в теме, а наличие значимых отношений с человеком у меня или людей, которым я доверяю. Высокий контекст (Hall) в национальных культурах означает трансляцию подавляющей части смыслов не через слова, а через взаимно выстроенные отношения. В такой культуре каждый пузырь имеет свои коды для верификации «своих». «Выкладывание карт на стол» или фокусировка смыслов четко на теме, без уклонов в эмоции и отношения, присущи низко-контекстным культурам (США, Британия, Германия, Норвегия, Швеция) — часто воспринимается как «наивность», «несочувственность», «неискренность», «черствость». Высококонтекстная культура считает высочайшим проявлением доверия, когда делятся важной, часто закрытой информацией. А низкоконтекстная — когда делают предметное предложение или предлагают действенное решение.
Примечательно, как у нас по дискурсивным кодам можно понять, из какого пузырька человек. Реформаторы или пионеры или «соросята»? Молодые поколения или «хипстерня со смузи»? Об эпитетах по цвету, ассоциированному с фамилией или волосами руководителей страны — уже просто приелось так, что и писать не хочется. Ну, и не стоит удивляться, когда информация от приближенных не важно куда людей в стране весит больше, чем от институтов любого профессионализма. Где (условно) Генштаб, и где «знакомый в центре событий»; где какие-то профессиональные аналитики, и где журналист с хайповой статьей, которую (прежде чем опровергнуть или признать манипулятивной) хорошенько так разогнали все, кому не лень.
Теперь к сегодняшней теме. Как же «деср*чизировать» корпоративную культуру, ведь когда мы достигаем трудоспособного возраста, основы, ценности и убеждения национальной культуры уже глубоко укоренены, а общественные нормы и неписаные правила существенным образом сформировали наше поведение? Воспользуемся достоянием организационной психологии и касающихся тем философии для поиска действенных решений на уровне организаций и команд.
Поскольку украинцы культурно склонны к поиску согласия по несогласию (которая чаще всего перерастает в ср*ч) и высказывание критики прежде, чем оценивание или одобрение (criticism before appreciation), то формирование правил и навыков конструктивного взаимодействия в командах важно для productive performance. К тому же глобальные изменения в отношениях работодателей и работников, вызванные виртуализацией работы и обычаем удаленных команд, также прилагаются к генерации ср*чей в командах.
Один из таких трендов — bringing whole person to work. Уже несколько лет подряд ведутся дискуссии вокруг его точного определения. Однако в большинстве своем склоняются к следующему: bringing whole person to work означает не скрывать на работе эмоции, потребности и другие аспекты жизни работника (дети, состояния здоровья, др.), как это было принято ранее.
Вот дефиниция профильной исследовательской компании Predictive Index: «You are ready and focused on adding value to your organization, which allows you to bring your authentic self to work. А true trusting environment learns to work with all types of diversity and beautiful at work allows you to be creative, productive and focused». Легитимизация hybrid и remote форматов работы сильнее укоренила явление bring whole person to work, потому что если работа и дом это физически одно пространство, то если бы и хотел (-ла), то оставить «часть себя» вне работы не удастся.
В поляризованных обществах, таких как Украина, этот феномен сопровождается существенным накалом агрессии в командах, поскольку «раз нести, то уже нести на работу все». А в Украине «все» — это, в том числе, мировоззренческие, идеологические и политические события, которые непрестанно искажают наше восприятие информации и отношений на работе в частности. В науке это называется 'motivated reasoning'.
Например, когда в компании не нормированы и не проработаны правила, договоренности и процедуры, регулирующие взаимодействие в процессе работы, до ~30% работников могут находиться в токсическом или близком к токсичности состоянии, что означает ~30−40% падение в производительности. В среднем по Украине уровень вовлечённости работников колеблется в пределах 20−23%, уровень ежедневного стресса на работе колеблется ~39−47%, ежедневно гнев испытывают ~19−22%, а распространенность коррупции ~72−76% (State of the Global Workforce Gallup Report-2022).
Общественное явление, которое втягивает тренд bringing whole person to work в командное пространство, научно называется наивный реализм (naïve realism). Это упрощенное мировосприятие, присущее людям, не прибегающим к критическому мышлению (unreflective), согласно которому общественные явления, события и решения воспринимаются сугубо через мои эмоции, мой опыт, а не более широкую картину, в которой есть место другим эмоциям, мыслям и опыту на ту же тему. Следовательно, склонные к наивному реализму люди неспособны или слабо способны осознавать упущения в своем восприятии и принять нерепрезентативность своих эмоций или опыта.
Три признака наивного реализма:
1. Я воспринимаю общественные явления, события и решения объективно, и мои отношения, убеждения, приоритеты и предпочтения совершенно не искривлены и сформированы без внешних воздействий (я на 100% автономный (-на) в формировании мнения).
2. Другие люди, если получат доступ к имеющейся информации, сформируют тождественное моему мнение или придут к подобным выводам.
3. Если люди, после получения доступа к информации, которая у меня есть, сформировали иное отношение, убеждение, приоритеты или предпочтения, то они:
а) ошиблись или им не хватает информации;
б) ленивые, нерациональные, тупые или вредители, не желающие критически и рационально мыслить;
в) первоначально предвзятые против меня /темы/идеологии/др.
Например, если кто-то (даже профессионально и обоснованно) выразит несогласие с подачей информации, например, в заголовке статьи в СМИ или в сообщении публичного человека с широкой аудиторией и высоким влиянием, его/ее, вероятно, обвинят в продажности, лояльности не тому президенту, принадлежности к неправильному пузырю (а ты сейчас где? ну и сиди там!) или обесценивании специалиста из-за личной неприязни без профессиональной критики (у меня к тому-то или тому-то много вопросов).
Коварная вредность наивного реализма в том, что это мировоззрение формирует восприятие, точно описывающее фразу простые решения и быстрые результаты (simplistic technocratical action), согласно которому любые проявления несогласия или иных мыслей вызваны нечистыми намерениями (bad faith), а признаком конструктивных намерений (good faith) является только согласие со стартером дискуссии или автором материала. Одно из проявлений наивного реализма, характерное для Украины в частности, называется simple-society ontology. Это когда считается, что комплексные проблемы могут решиться без контрпродуктивных проявлений, неудач и ошибок, если их ведут хорошие люди (actors of goodwill). А если при внедрении системных изменений возникают продуктивные дискуссии, несогласие или не все удается сразу, то причина в плохих намерениях инициаторов изменений (actors with bad intentions), которые на самом деле не хотят решать проблемы, а преследуют свои скрытые цели.
Вспомним любую реформу в Украине — хоть чуть-чуть удачную (медицины, банковской системы, др.). Их идеологи и активные исполнители были — а для многих и сейчас остаются — демонизированными личностями, срочность дискуссий вокруг которых просто зашкаливает. Примечательно, что эти люди являлись объектами сокрушительных публичных репутационных атак, имевших широкую поддержку в стране. И отношение к этим людям все еще остро поляризовано.
А что же делать, если такие настроения работники тянут на работу, в частности, в командное взаимодействие?
Осознавать, что украинцы в парадигме bringing your whole self to work особенно склонны к поляризации и конфликтам, поэтому качественный износ команд — это вопрос не «шариково-фонариков» (это прямая цитата), а обеспечение top performance.
В частности, сотворение корпоративных ценностей (с привлечением работников), партисипативное управление командами, нормирование soft skills и актуальных для корпоративной культуры поведенческих моделей через систему мотивации и оценки (компетенции, асессмент-центры, регулярные опросы — eNPS, engagement, culture diagnostics, др.). Ключ к успеху здесь — вовлеченность владельцев/топ-менеджмента в «прокачку» performance через формирование продуктивной культуры своим примером: в словах, решениях, действиях.
Комплексно учить определению inherent biases, идентификации эмоционально нестабильных состояний, способных вызвать ср*ч и конструктивному обсуждению других мыслей. В противном случае «инфицированная» наивным реализмом команда будет физически неспособна прийти к согласию по поляризованным темам, так как каждая из сторон будет видеть позицию другой стороны как «фейковую».
Семь (7) ключевых soft-skills для обязательного овладения в современных командах:
1. Обоснованная (evidence-based) и структурированная аргументация — я отстаиваю свое мнение на основе данных, фактов, наблюдений, выводов, а не потому, что «мне так нравится» или «я так чувствую»;
2. Идентификация и разрешение конфликтов — умение своевременно увидеть риск превращения разговора в конфликт, как правило, помогает избежать такого развития событий, а осознание ряда стратегий разрешения конфликтов дает нужный инструментарий для этого: а) подстройка (accommodating); б) конкуренция (competiting); в) избегание (avoiding); г) компромисс (compromise); д) взаимодействие (collaborating).
3. В программах корпоративного обучения и развития и индивидуального менторства прорабатывать базовый алгоритм защиты от создания и встрявания в ср*чи:
Действительно ли я обладаю знанием по теме? Признаки знания:
— условие правдивости: у меня есть подтвержденные факты/данные по теме;
— условие доверия: я доверяю источнику фактов/данных и методу их сбора и анализа;
— условие обоснованности: я изучал (-ла) имеющиеся данные, факты и профессиональные трактовки по теме.
4. Если тема/дискуссия меня эмоционально триггерит и побуждает к импульсивным реакциям, я спрашиваю себя «почему так?» и обдумываю, с какими тезисами я автоматически не согласен (-на). Конструирую тестовый аргумент для дискуссии с учетом критериев из п. 1 выше и проверяю, удается ли мне это сделать.
5. Если структурированный аргумент сформировать не удается, я не участвую в дискуссии.
6. Если структурированный аргумент формируется, я изучаю характер и участников дискуссии — есть ли место профессиональному дискурсу, или это ср*ч. В случае ср*ча, я не участвую в дискуссии. Ибо воздержание от участия в ср*че или генерации ср*ча — это не проигрыш и не профуканное промо, а зрелая взрослая позиция.
7. Если я вынужден (-на) сотрудничать с людьми, чьи взгляды на тему радикально иные, я применяю принципы adversarial collaboration:
— работаю с фактами, данными и логическими цепочками без оценочных суждений и ярлыков;
— неконфликтно уточняю основу для выводов и обосновываю собственно (источники, принципы, показатели, др.);
— ищу точки соприкосновения между разными взглядами на тему или условия, при которых разные решения могут быть применены в пользу компании.
Как всегда, благодарна вам, что дочитали сюда. Эта серия является заключительной для лонгрида о ср*чах, однако чувствую, что это не последнее сообщение на эту острую тему.
Текст опубликован с разрешения автора
Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Погляди NV