Підхід, що веде до кризи. Коли сильний керівник стає вузьким місцем системи
Читайте NV у Google
Антон Семенов: «Люди в організації постійно вчаться на тому, які способи взаємодії приводять до результату» (Фото: fizkes/Depositphotos)
Успішне ручне управління дозволяє довго не помічати, що здатність адаптуватися поступово концентрується в одній точці
У поточних дослідженнях комунікаційних систем підрозділів і організацій нам із колегами регулярно трапляється схожа ситуація. Команда працює в умовах постійних змін. Виникає питання, якого немає в регламенті або для якого звичне рішення вже не підходить. Керівник команди звертається до свого керівника, той швидко розбирається в ситуації, ухвалює рішення, і робота продовжується.
Якщо це відбувається раз на кілька місяців, особливої проблеми немає. Керівник для того й має більше досвіду, ширший контекст і повноваження, щоб допомагати з нестандартними ситуаціями. Але в умовах постійних змін таких ситуацій може бути двадцять на тиждень, і тоді поступово формується нова норма: якщо ситуація виходить за межі звичного, рішення краще підняти на рівень вище.
Прояви цієї закономірності можуть бути різними. В одній компанії керівники часто вирішують питання між собою через комунікаційника, у другій — через HRD, у третій — через власника. Хоча могли б звертатися один до одного напряму.
В одному з цих кейсів також було складно визначити, хто саме відповідає за конкретне питання, а інформація з різних джерел могла відрізнятися.
В іншому інтерв'ю керівниця, описуючи, що робить у ситуації, коли не знає відповіді, сформулювала це дуже просто: «Якщо я не знаю відповіді, я піду до операційного директора».
Механізм ухвалення рішень
Кожен із цих випадків має власні причини, і я б не став зводити їх до однієї проблеми. Але якщо подивитися на них як на комунікативні системи, видно спільний принцип: у ситуації, де готової відповіді немає, запит на рішення рухається нагору.
Люди в організації постійно вчаться на тому, які способи взаємодії приводять до результату. У цьому сценарії: виникла нестандартна ситуація, людина звернулася до керівника, керівник знайшов рішення, рішення спрацювало.
Гарною інтервенцією може бути відпустка керівника
Після цього система вже має перевірений спосіб дії, а кожне наступне успішне «ручне» рішення його підкріплює.
Працівник отримує підтвердження, що звернутися нагору безпечніше. Керівник бачить, що його втручання допомагає. Організація отримує потрібний результат. У кожного учасника є цілком раціональні підстави повторити цей сценарій ще раз.
Так поступово система вчиться реагувати на відхилення через лідера.
Чим сильніший керівник, тим довше така система може зберігати результативність. Хороший керівник швидко ухвалює рішення, пам’ятає контекст, знає потрібних людей, розуміє, де можна зробити виняток, і бере на себе відповідальність. Підлеглі бачать, що в такий спосіб питання вирішуються швидше й легше для них. Організація продовжує працювати, а кількість питань, які доходять до керівника, поступово збільшується.
Підготовка до кризи
Проблема стає особливо помітною під час чергової різкої зміни умов. Керівник, через якого система звикла вирішувати нестандартні питання, раптом отримує їх значно більше, а його власна пропускна здатність майже не змінюється.
Коли кількість нестандартних ситуацій перевищує пропускну здатність цієї точки, проблеми накопичуються, частина процесів чекає на рішення, затримки в одному місці починають створювати затримки в інших. При цьому люди продовжують діяти за сценарієм, який до цього багато разів давав результат: передавати питання нагору.
Сильний керівник стає вузьким місцем системи саме тому, що його рішення працюють. Якби цей спосіб не був ефективним, залежність від нього швидко стала б помітною. Успішне ручне управління дозволяє довго не помічати, що здатність адаптуватися поступово концентрується в одній точці.
Перевірити таку залежність у своїй організації можна досить просто. Достатньо подивитися на рішення, які за останній тиждень піднімалися на рівень вище, і для кожного запитати: чи справді на попередньому рівні бракувало інформації, повноважень або досвіду, чи просто спрацював звичний сценарій: нестандартне питання передається нагору?
Взагалі, бути супергероєм, який вирішує всі питання й всіх рятує - це дуже приваблива історія. Але це робить організацію більш крихкою та вразливою.
Якщо ви бачите тренд на посилення ручного управління серед ваших керівників, гарною інтервенцією може бути заздалегідь запланована тривала відпустка керівника. Одним з оголошених критеріїв успішності лідера може бути здатність команди працювати без його присутності.
Якщо ж ви помічаєте таку схильність у себе, можна почати з простого: вести статистику того, скільки разів і з якими питаннями до вас звертаються.
Найімовірніше, після цього природно виникне бажання налаштувати процеси більш системно. А одна з перших змін може бути дуже простою: не давати готову відповідь одразу на кожне нестандартне питання, а спочатку запитати, яке рішення людина пропонує сама і чого їй бракує, щоб ухвалити його на своєму рівні.