Великі ідеї. Книга, яка змінила перебіг моїх думок про бізнес
Цього разу йтиметься про культову книгу. Я певен, що ця книга має велике майбутнє. Вона щойно вийшла друком
Я розповідав уже про те, що в Барселоні є магазин Come In на перетині вулиць Балмес та Россейо. Це одиночний немережевий магазин, куди раз на тиждень із Лондона та Нью-Йорка постачають літаками свіжі книги. В одну таку листопадову доставку я натрапив на цю книгу, і вона змінила перебіг моїх думок про бізнес.
Masters of Scale (Майстри масштабування)
Автори: Рейд Хоффман, Джун Коен та Дерон Тріфф.
Книга настільки свіжа, що в ній є навіть практичні приклади дій з COVID-епохи.
280 сторінок.
Рейтинг у Amazon 4,5.
Рейтинг у GoodReads 4,2.
Для початку, хто такий Рейд Хоффман — це творець LinkedIn, ангельський інвестор у безліч стартапів, і людина, яка веде однойменний подкаст Masterofscale, яка захопила мене за кермом більше, ніж аудіокниги. Мій перший подкаст, який я завантажив на телефон, і слухаю регулярно.
Завдяки своєму досвіду в подкастах та в бізнесі у Рейда накопичилася велика кількість критичної інформації про підприємців, яку він і поклав в основу цієї книги.
І я вас запевняю, якщо раніше ми росли на «конкурентній перевазі» Майкла Портера і «від хорошого до великого» Джима Коллінза, то ця книга зробить не меншу революцію в сучасному світі. І я впевнений, що стане супербестселером бізнес-літератури.
Книга складається з десяти розділів, де кожен розповідає про один із принципів зростання бізнесу на конкретних прикладах та висновків автора.
Спочатку я мав опір її читати. Здавалося б, що спільного між сімейним бізнесом, що будується поколіннями, і стартапом, який не факт, що виживе, та ще й може бути проданий у разі успіху більшій компанії. Але пізніше я не пошкодував, що дійшов до кінця. Сімейний бізнес може отримати безліч стратегій з ідей зростання стартапів.
Не наймайте людей, які не можуть згадати, хто їм допомагав на їхньому шляху
Крім того, жоден сімейний бізнес не виживе, якщо в собі сам не створюватиме стартапи. Спробуйте згадати компанії двадцятирічної давності, то багатьох ви вже й не згадаєте, бо вижили лише ті, хто постійно змінювався. Оновлення компанії відбувається зокрема завдяки створенню нових бізнес-напрямків або продуктів. І тоді одразу постає питання — а як це нове масштабувати.
Книга починається з посвяти підприємцям, які стрибають з скелі та дорогою донизу починають збирати дельтаплан.
У першому своєму принципі Приходячи до «ні» Рейд розповідає про те, через скільки відмов необхідно пройти кожному творцю бізнесу, перед тим як він отримає добро. Згадуючи початок запуску Антошки, я пам’ятаю, як ніхто не вірив, що можна дитяче харчування, іграшку та одяг продавати в одному магазині. Усі найняті нами консультанти казали нам, що це неможливо. Оскільки на Заході це завжди продається окремо.
Рейд, як досвідчений ангельський інвестор, пише про те, що нові ідеї в бізнесі не обов’язково повинні вирішувати драматичні проблеми, але обов’язково повинні вирішувати відкинуті. Як, наприклад, зручність для мам купівлі всього дитячого в одному місці.
Якщо інвестори сказали вашому бізнесу «ні», отже, вони, найімовірніше, ще ніколи не інвестували в таку ідею. Щойно це відбудеться вперше — це відкриє довгий ланцюжок інвестицій у аналогічний сегмент. Так що, якщо ви вірите у свою ідею по-справжньому, то продовжуйте шукати гроші, оскільки ще якийсь короткий час ви будете в блакитному океані, перш ніж він привабить хижих акул і стане червоним!
Я пам’ятаю, як колись починав бізнес, мені здавалося, що треба завжди вигадувати бізнеси в блакитному океані. І ця ідея правильна та чудова. Але я не врахував один маленький нюанс — будь-який бізнес із блакитного океану рано чи пізно потрапляє до червоного. І з ним тоді теж треба щось робити. Ти ж не можеш його просто закрити, щоб милуватися новими витворами. А це окрема наука, як вести бізнес у червоному океані, знаходячи у ньому нові ніші. І не опанувавши цю науку, жодні нові бізнеси не врятують твою компанію. Отже, основи конкуренції все одно доводиться опановувати. Без них аж ніяк!
Але якщо ми говоримо про нові ідеї, то вони суперечливі. Таких підходів раніше не існувало і тому більшість інвесторів за звичкою кажуть «ні».
Та коли твоя ідея настільки суперечлива, що тобі всі кажуть «ні», це залишає тобі простір у тому, щоб створювати щось нове. А коли ти хочеш створити щось по-справжньому велике нове, то обов’язково тобі потрібно багато простору.
Приклад суперечливої ідеї: співавтор цієї книги Джуді Коен вигадала викладати TED-презентації онлайн. Ця ідея викликала обурення. По-перше, хто це дивитися онлайн. По-друге, якщо це є безкоштовно онлайн, то хто купуватиме квитки на дорогі конференції, щоб слухати ці промови наживо. В результаті, незважаючи на всі «ні», Джуді зробила це. Відео стали вірусними. І організатори конференція змогли збільшити вартість квитків уп’ятеро.
Не менш дивною здавалася ідея творця Airbnb Брайана Ческі, яка звучала так: хтось віддасть частину своєї квартири незнайомцю. Інвестори запитували: що це за дивні люди на обох кінцях цієї транзакції? Результат нам відомий. Компанія із капіталізацією $3,3 млрд.
У другому розділі Рейд описує, які речі обов’язково потрібно робити бізнесу, навіть при тому, що їх не можна масштабувати.
Мені дуже сподобалася стратегічна сесія того ж Airbnb, де вони спробували уявити собі сервіс вище, ніж 5 зірок. Ось що в них вийшло:
6 зірок — гостя зустрічає господар особисто та вітає «ласкаво прошу до мого дому». На столі стоїть подарунок та хороша пляшка вина. У холодильнику вода, у ванній все потрібне приладдя. І тоді гість каже: «Вау, це точно краще, ніж готель».
7 зірок — засновник зустрічає тебе біля дверей з дошкою серфінгу та зі словами: «Я знаю, що ти любиш серфінг, ось моя дошка, я покажу тобі шлях на пляж. Внизу також стоїть моя машина, якою ти можеш скористатися. Я також хотів тебе здивувати і зарезервував столик у найкращому ресторані Сан-Франциско».
8 зірок — лімузин чекає в аеропорту та доставляє гостя додому. І це повний сюрприз.
9 зірок — гість з’являється в аеропорту, і його зустрічає парад. На виході з аеропорту на нього чекає слон, який очолює індійську церемонію вітання раджів.
10 зірок — так званий Beatles check in. Ти прилітаєш, і на тебе чекають 5000 школярів з вітальними прапорцями.
11 зірок — тебе зустрічає Ілон Маск і повідомляє, що ви зараз вирушите у космос.
Авжеж, останні пункти цілком нерелевантні та практично недосяжні. То навіщо вони це роблять? Тому що потім з 11 зірок вони починають зворотний відлік донизу, і багато хороших ідей виникає посередині. Брайан Ческі особисто кілька місяців займався тим, що був хостом і вивчав думку багатьох своїх гостей. Це те, що не можна масштабувати. Але це те, без розуміння чого, масштабування було б менш якісним.
У третьому розділі Рейд пояснює, як дійти до великої ідеї. І не важливо, скільки разів ти помилився до того, важливо лише один раз прийти до великої ідеї. Хто частіше стріляє з лука, той точніше стріляє із лука.
Вітні Вульф Херд була маркетинг-директором у Тіндері. І вона бачила, через що жінкам доводилося пройти, щоб потрапити на побачення. Вона багато думала про те, як створити сайт знайомств, де жінок не булитимуть. І, зрештою, їй спала на думку геніальна ідея — вона створила Bumble Inc, в якому жінка приймає рішення і робить перший крок, якщо вона цього хоче.
Bumble став феноменальним успіхом і тепер коштує понад $6 млрд. На що Вітні каже: ми не намагалися винайти велосипед, ми просто розвернули його в інший бік!
Четвертий розділ книги присвячений корпоративній культурі. І це єдина частина бізнесу, якою можна займатися безкінечно. Її можна постійно вдосконалювати та покращувати.
У цьому розділі прозвучало кілька блискучих думок про найм:
1. Не наймайте людей, які не можуть згадати, хто їм допомагав на їхньому шляху. Це просте питання, яке ви можете поставити на співбесіді, і ви матимете перший чіткий критерій найму.
2. Не наймайте співробітника, на якого ви не готові були б працювати. Цей критерій не потребує додаткових питань. Просто ваше враження після завершення співбесіди.
3. Перших 10−15 осіб, яких ви наймаєте, варто наймати як своїх співвласників. Саме з ними ви і формуватимете культуру, яка існуватиме дуже довгий час.
4. Якщо ви наймаєте людей на вищі позиції в компанії зі сторони, ви є поганим лідером.
У книзі докладно розбирається кейс з Uber, як новий CEO розбирався з зіпсованою корпоративною культурою, запровадженою фаундером Тревісом Каланіком. Зрештою вони прийшли до блискучої формули: No more brilliant jerks! (жодних більше видатних недоумків). Сам проходив цей шлях і добре знаю, як якщо ти людські якості робиш компромісом для видатних «менеджерських» якостей та досягнень з резюме — все закінчується сумно! І виправлення таких помилок, так само, як і відновлення довіри колективу, коштує більше і триває дорожче, ніж ефект від впроваджень таких «зірок».
У книзі є ще шість розділів, де моїм найулюбленішим розділом був «троянський кінь» — концепт, який визначає, що насправді підприємець несе світу. Те, що приховано від очей оточуючих.
Упевнений, що на вас чекає захоплива подорож, якщо ви наважитеся прочитати цю книгу.
Але наостанок наведу приклад із Шеріл Сендберг із дев’ятого розділу про лідерство. Шеріл була правою рукою Марка Цукерберга та піонером вирощування людей у Фейсбуку. Тому вона всі співбесіди проводила особисто.
Одного разу компанія стала заростати настільки швидко, що вона стала вузьким шийком у її розширенні, оскільки у неї на столі була папка необроблених анкет.
І вона звернулася до своїх підлеглих менеджерів: «Я зрозуміла, що я мушу припинити інтерв'ю». Вона очікувала, що менеджери попросять її залишитися і продовжувати їх проводити, але трохи регулярніше й ефективніше. Натомість вони зааплодували її пропозиції.
Шеріл була дуже роздратована. Але не тому, що її не оцінили як інтерв'юера, а тому, що їй раніше не сказали правду. Вміння створити атмосферу в компанії, щоб підлеглі говорили тобі правду — це найважливіша якість лідера.
Але не лише у компанії, а навіть у сім'ї.
Створення атмосфери правди це прямий шлях до зростання.
Текст опубліковано з дозволу автора
Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения НВ